航空会社の収益-歴史

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インジゴ

インジゴ は、インドのハリヤーナ州グルガーオンに本社を置くインドの格安航空会社です。 2020年8月の時点で国内市場シェアは59.24%で、乗客数とフリートサイズでインド最大の航空会社です。[8]ジェットフリートサイズと乗客数の点で、アジア最大の格安航空会社でもあります。また、2018〜19会計年度には、6.4クローレ(6,400万)を超える乗客を抱えるアジアで6番目に大きな航空会社です。この航空会社は、87の目的地(国内63便、国際24便)に毎日1,500便を運航しています[9]。 [10]デリーのIGI空港に主要ハブがあります。 [11]

この航空会社は、2006年にInterGlobeEnterprisesのRahulBhatiaとRakeshGangwalによって民間企業として設立されました。2006年7月に最初の航空機が納入され、1か月後に運航を開始しました。この航空会社は、2012年に乗客の市場シェアで最大のインドの航空会社になりました。同社は2015年11月に公開されました。[12]


コングロマリットの解散

ユナイテッド航空は、1934年にエアメールフィアスコとして知られるスキャンダルが発生した後、政治的な問題に直面しました。郵便配達と旅客サービスの両方を運営する航空会社間で大きな問題が発生しました。スキャンダルにはいくつかの要因が関係していた。

小規模な航空会社は、航空便を運ぶための契約を勝ち取るのは不可能ではないにしても困難でした。契約は通常、効率的で広範なルート機能を備えた大企業に授与されました。ユナイテッド航空を含む航空会社は、米陸軍工兵隊を使って郵便物を飛ばしながら航空便を運び、事業をほぼ独占していると非難された。

2番目の問題は、航空会社の収益がどのように生み出されたかに関するものでした。これまで、郵便サービスの支払いは、郵便物の量ではなく、航空機が運ぶ重量に基づいていました。その結果、ユナイテッド航空などの企業は、重量を増やすために乗客を運ぶように奨励され、郵便貨物の重量を増やすためにジャンクメールが追加されることがよくありました。

1934年の航空便法は、両方の業界で運航している航空会社の誤った運航を防ぐために可決されました。ユナイテッド航空は複数の事業に分割され、航空便の契約は再授与されました。ボーイング社は物事の製造面を維持し、公式のユナイテッド航空会社は商用航空会社の運営のために出現しました。

モダンユナイテッド

ユナイテッド航空のルートとハブは、以前から郵便配達員として利用されていました。サンフランシスコ、ソルトレイクシティ、デンバー、シカゴ、ワシントンDCなど、全米の主要ハブ空港のおかげで、すでに国内最大の航空会社の1つになっています。

今日、ユナイテッド航空は世界で最も忙しく、最も成功している航空会社の1つです。昨年、ユナイテッドは米国の航空会社の中で4番目に高い市場シェアを持ち、市場の約15%でした。彼らは世界中で1億5800万人以上の乗客を移動させましたが、まだ成長していません。

新しいカラーリングや新しいユニフォームなど、2019年のカードのブランドが大幅に変更されたため、ユナイテッドはまだ将来を見据えています。彼らはボンバルディアの新しい50人乗りジェット機のローンチカスタマーであり、まだ艦隊を増やし、サービスを改善しています。現代の航空業界の課題にもかかわらず、ユナイテッド航空は繁栄し続ける絶好の位置にあります。


2020年に業界の損失は840億ドルを超える

ジュネーブ -国際航空運送協会(IATA)は、世界の航空輸送業界の財務見通しを発表しました。これは、航空会社が2020年に843億ドルを失い、純利益率が-20.1%になると予想されていることを示しています。収益は2019年の8,380億ドルから50%減少して4,190億ドルになります。2021年には、収益が5,980億ドルに増加するため、損失は158億ドルに削減されると予想されます。

&ldquoFinancially、2020年は航空史上最悪の年になります。平均して、今年の毎日は業界の損失に2億3000万ドルを追加します。合計で843億ドルの損失になります。これは、今年の推定22億人の乗客に基づくと、航空会社は乗客1人あたり37.54ドルを失うことを意味します。航空会社が現金を使い果たしたため、政府の財政的救済が重要であり続けているのはそのためです」と、IATAの事務局長兼CEOであるアレクサンドルドゥジュニアックは述べています。

&ldquoCOVID-19の2番目の、より有害な波がない場合、トラフィックの崩壊の最悪の事態は私たちの背後にある可能性があります。回復の鍵は、乗客と乗務員を安全に保つために国際民間航空機関(ICAO)を通じて合意された再開措置の普遍的な実施です。そして、効果的なコンタクトトレーシングの助けを借りて、これらの措置は、検疫措置なしで国境を開放する自信を政府に与えるはずです。世界のGDPの約10%は観光業であり、その多くは空の旅に依存しているため、これは景気回復の重要な部分です。人々を再び安全に飛行させることは、強力な経済的後押しとなるでしょう」とdeJuniacは述べています。

2020年の主な予測ドライバー:

乗客の需要 国境が閉鎖され、ウイルスの拡散を防ぐために国が封鎖されたため、蒸発した。これが業界の損失の最大の要因です。 4月の最低点では、世界の空の旅は2019年のレベルを約95%下回っていました。トラフィックが徐々に改善している兆候があります。それにもかかわらず、2020年の交通量(収入旅客キロメートル)は2019年と比較して54.7%減少すると予想されます。旅客数は約半分の22億5000万人で、2006年の水準とほぼ同じです。ただし、容量を十分に迅速に調整することはできず、年間で40.4%の減少が見込まれます。

乗客の収入 (2019年の6,120億ドルから減少)2,410億ドルに減少すると予想されています。これは需要の減少よりも大きく、航空会社が価格刺激を通じて人々に再び飛ぶように勧めようとしているため、乗客の利回りが18%低下すると予想されていることを反映しています。 2020年の負荷率は平均62.7%と予想され、2019年に達成された過去最高の82.5%を約20ポイント下回っています。

費用 需要ほど速く落ちていない. 総費用5170億ドルは、2019年の水準を34.9%下回っていますが、収益は50%減少します。固定費がより少ない乗客に分散されるため、非燃料単価は14.1%急上昇します。制限の結果として航空機と座席の使用率が低下すると、コストも上昇します。

燃料価格 いくつかの救済を提供します。 2019年のジェット燃料の平均は1バレルあたり77ドルでしたが、2020年の予測平均は36.8ドルです。燃料は全体のコストの15%を占めると予想されます(2019年の23.7%と比較して)。

貨物 1つの明るい点です。 2019年と比較して、運ばれる全体の貨物トンは、1,030万トン減少して5,100万トンになると予想されています。ただし、(接地された)旅客機の腹貨物が利用できないことによる貨物容量の深刻な不足により、年間で約30%の率の上昇が見込まれます。貨物収入は2020年に記録的な1,108億ドルに達するでしょう(2019年の1,024億ドルから増加)。業界の収益の一部として、貨物は約26%を占め、2019年の12%から増加します。

2020年の地域パフォーマンス

すべての地域が2020年に損失を計上します。危機は世界のすべての地域で同様の側面を取り、容量の削減は需要の50%を超える減少から約10〜15パーセントポイント以上遅れています。

2021年の損失の削減

2021年に国境が開放され、需要が増加しているため、業界は損失を158億ドルに削減し、純利益率は-2.6%になると予想されています。航空会社は回復モードになりますが、多くのパフォーマンス指標で危機前のレベル(2019)をはるかに下回っています。

  • 総乗客数 33.8億人(旅行者が33.3億人だった2014年の水準)に回復すると予想されており、2019年の45.4億人の旅行者をはるかに下回っています。
  • 全体的な収益 2020年には42%の改善となる5,980億ドルになると予想されますが、それでも2019年の8,380億ドルを29%下回っています。
  • 単価 固定費が2020年よりも多くの乗客に分散するため、減少すると予想されます。しかし、継続的なウイルス対策は、航空機の利用率を低下させることにより、利益を制限します。
  • 貨物&rsquos 航空輸送業界の拡大したフットプリントは残ります。貨物収入は記録的な1380億ドルに達するでしょう(2020年に25%の増加)。これは業界全体の収益の約23%であり、過去のシェアの約2倍です。景気回復の開始時に企業が補充するため、航空貨物需要は堅調であると予想されますが、旅客船隊のゆっくりとした返還は貨物容量の増加を制限し、貨物収量を2020年レベルで安定させます。
  • ジェット燃料価格 世界的な経済活動と石油需要の増加に伴い、年間平均1バレルあたり51.8ドルに上昇すると予想されています。それは航空会社にいくらかのコスト圧力を加えるでしょうが、バレルあたりの価格は2016年($ 52.1)と同様であり、2004年($ 49.7)以来最低です。

&ldquoAirlinesは、2021年も依然として財政的に脆弱です。乗客の収入は2019年の3分の1以上になります。また、航空会社は、運ばれる乗客1人につき約5ドルを失うと予想されます。損失の削減は、旅行者の増加につながる国境の再開によるものです。強力な貨物輸送と比較的低い燃料価格も業界を後押しするでしょう。航空会社間の競争は間違いなくさらに激しくなるでしょう。それは、旅行者が再び空に行くための強力なインセンティブにつながります。 2022年の課題は、2021年の損失の削減を、航空会社がこの恐ろしい危機から債務を返済するために必要な利益に変えることです」とdeJuniac氏は述べています。

挑戦的な回復

損失は​​2020年のレベルから2021年に大幅に減少しますが、業界の回復は長く困難であると予想されます。いくつかの要因が含まれます:

  • 債務レベル: 航空会社は比較的良好な財政状態で2020年に入りました。 10年間の利益の後、債務水準は比較的低かった(4300億ドル、年間収益の約半分)。政府による重要な財政的救済措置は、航空会社の破産を防ぎましたが、債務を1,200億ドルから5,500億ドルに膨らませました。これは、2021年の予想収入の約92%です。債務をさらに拡大するのではなく。
  • 運用効率: 業界の再開について合意されたグローバルな措置は、それらが実施されている期間中、運用パラメーターを大幅に変更します。たとえば、乗船/下船中の物理的な距離、より深い清掃、および客室のチェックの増加はすべて、運用に時間を追加し、航空機全体の使用率を低下させます。
  • 不況: 今後の景気後退の深さと期間は、企業と消費者の信頼に大きく影響します。需要の停滞は旅行数の最初の増加を促進する可能性がありますが、それを維持するには価格刺激が必要になる可能性があり、それは利益に圧力をかけるでしょう。
  • 自信: 旅行パターンは変化する可能性があります。空の旅の段階的な開放は、国内市場から始まり、地域、そして最後に国際的な市場へと進む可能性があります。調査によると、旅行者の約60%は、パンデミックが制御されてから数か月以内に旅行を再開したいと考えています。同じ調査によると、個人の経済状況が安定するまで(69%)、または検疫措置が講じられるまで(80%以上)、潜在的な旅行者の割合はさらに高くなります。

&ldquoPeopleは、個人の経済状況と旅行者の安全を守るために講じられた措置に自信があれば、再び飛行機に乗りたいと思うでしょう。 COVID-19からの回復のための実証済みの真のプレイブックはありませんが、ICAO離陸再開計画は、健康と業界の専門家によって合意された世界的に調和した対策の概要を示しています。旅行者が自分の安全について最大限の安心を得ることができるように、業界と政府がそれに従うことが重要です。それは良いスタートになるでしょう。また、パンデミックがどのように進展するか、ウイルスに関する知識が深まるか、科学が向上するかに応じて、業界と政府はグローバルに調整された対応に備えることができます。これには、安全な場合の対策の削除の可能性が含まれます。これにより、航空会社は需要を再構築し、損傷したバランスシートを修復するための余裕が生まれます」とdeJuniac氏は述べています。

IATAのチーフエコノミストであるBrianPearceによる航空業界の展望2020-2021(pdf)にアクセスします。


航空会社の収益管理戦略101:調整がすべてです

収益管理は長い間戦略的ツールとして宣伝されてきましたが、言及されている「戦略」とは正確には何ですか?それが最初に導入されたとき、収益管理技術に投資した航空会社は、より単純な価格設定の航空会社と差別化する定量的および分析的アプローチを追求しました。しかし、「分析的」および「定量的」は、航空会社を競合他社と差別化する「戦略」として定義されているのでしょうか。

答えはノーだ。航空会社の収益管理は、多くの市場で大部分が戦術的でありながら不可欠なツールになり、洗練されたベンダーが既成の収益管理ソリューションを提供しています。現在、ほとんどの航空会社にとって、収益管理は競争上の優位性ではありません。代わりに、より広範な航空会社のリーダーシップチーム(またはCEO)は、航空会社のビジョンを明確に定義する必要があります。これにより、チーム全体が導かれ、競争上の優位性を生み出して維持するために取り組む必要があります。

もはや、収益管理はそれ自体が「戦略」になることはできません。企業のビジョン、スケジュール、販売、忠誠心、顧客サービスとは関係なく、収益管理の「ブラックボックス」分析でどの顧客にサービスを提供するかを決定させることは、絶対に戦術とは見なされません。代わりに、航空会社の収益管理を実際に使用して、定義された企業戦略を実装する必要があります。

一方、収益管理は、航空会社の戦略全体を検証するための重要なツールです。その主な役割は不足している容量に需要を割り当てることであるため、収益管理は常に需要を監視しています。この機能は、他の戦略的イニシアチブが期待どおりに需要を促進しているかどうか、および航空会社の企業の優先事項との整合性を達成しているかどうかを確認するのに理想的な位置にあります。

収益管理:検証の役割

今日の航空会社は、次の3つの主要な側面で差別化を図っています。

収益管理は、これらの戦略的差別化要因のそれぞれを検証できます。

ほとんどの航空会社は、特定の市場に焦点を当てることにより、競合他社と一線を画すスケジュール戦略を追求しています。アメリカン航空はDFWで最大のスケジュールを持っており、ダラスを拠点とする乗客からシェアプレミアムを獲得することを期待しています。 Allegiant Airは、ほとんどの場合、サービスの行き届いていない小規模なコミュニティに低頻度のサービスを提供しています。予約と競争力のある運賃が監視されているため、これらの航空会社の収益管理は、これらのスケジュール戦略が他の機能と組み合わせて実際に需要を促進しているかどうかを評価するのに役立ちます。

Virgin AmericaとjetBlueは、スケジュール戦略を補完する製品戦略を採用している最も有名な米国の航空会社の1つです。彼らは両方とも、独自の顧客体験で、はるかに大きな競合他社のスケジュール上の利点を相殺しようと努めています。

価格/付属品

スピリット航空とアレジアント航空はどちらも、他の航空会社よりも補助航空会社に重点を置いています。 Allegiant Airは、旅行のあらゆる側面を販売する「旅行会社」としての地位を確立しています。スピリット航空は、基本運賃を引き下げ、補助的な価格設定を使用して高い総収入を獲得するよう努めています。

これらの各航空会社の収益管理では、需要を促進する他の機能(スケジュール、顧客体験、販売、マーケティングなど)によって生成される企業目標と一致する需要を確認する必要があります。

収益管理:企業戦略との整合

企業戦略の検証に加えて、収益管理は戦略を実装するためのツールです。この機能は、航空会社全体のビジネスの優先事項との一貫性を確保する必要があり、この調整にはさまざまな形があります。

顧客の選択

収入管理は、運賃に基づいて乗客に優先順位を付け、最高運賃に座席を与えるように設計されています。統計的に最適なソリューションが次の選択肢よりもわずか1ドル優れている場合でも、それらの1ドルは、すべてのフライトのすべての価格ポイントで途方もない価値になります。ただし、戦略的ツールとして、収益管理は、対象外の(おそらくより一時的な)市場セグメントから常に追加の1ドルを求めるのではなく、対象の市場セグメントに可用性を偏らせる、より堅牢なソリューションの価値を認識する必要があります。マイレージサービスや法人顧客の可用性の向上は、戦略的イニシアチブの例です。私が協力したある航空会社は、「最適な」収益管理ソリューションを明確に拒否し、長期的な企業計画との整合性が高いと感じた地元の乗客にさらに明確に焦点を当てることを支持しました。

フライトの最後の席は、絶望的な乗客のために1000ドルで売れる可能性があります。一方、空の飛行機を埋めるために、航空会社は増分乗客に対して19ドルを請求する可能性があります。純粋な収益最大化戦略は、混乱を招く航空会社の価格設定構造よりもさらに多くの市場の混乱につながる可能性があります。代わりに、「フルサービス」の航空会社は市場を19ドルの運賃と混同することを躊躇し、「格安航空会社」の航空会社は顧客から最後の1ドルを引き出すことを躊躇します。収益管理は、ブランドの制約内で機能し、市場での航空会社のブランドイメージをサポートするのに役立つ必要があります。

市場占有率

新しい競合他社に脅かされている場合、または新しい市場で足場を固めようとしている場合、収益管理モデルによる収益の最大化よりも、市場シェアを獲得することが重要になる場合があります。また、多くの航空会社は、主要なPOSでの存在感を維持するために「戦略的」ルートを提供しているため、戦術は戦略的目標に準拠する必要があります。

価格設定部門と収益管理部門は、SpiritAirlineとAllegiantAirが持っていたように、「総収益」の観点を採用する必要があります。すべての航空会社は「総収入管理」を追求する必要がありますが、これら2つの航空会社は付随料金にさらに大きく依存しています。ほとんどの航空会社の収益管理システムで行われているように、基本運賃からの収益を最大化すると、航空会社の全体的な戦略と矛盾する可能性があります。

キャッシュフロー/リスク許容度

キャッシュフローは一部の航空会社にとって戦術的な必要性よりも戦略的ではありませんが、収益管理は現金に関する企業の方向性と同期している必要があります。将来の予約を見越して販売を制限すると、航空会社の短期的な現金需要を満たせなくなる可能性があります。また、航空会社は、非常に強い市場需要に直面して「現状維持」を想定するのではなく、将来の経済の弱体化に備えて慎重に位置付けることを好むかもしれません。

航空会社の収益管理は、それ自体では効果的な戦略ではなく、戦略的なツールになっています。これは、効果的な戦略の実行に不可欠な、それぞれの機能部門との企業戦略の検証と実装の両方において重要かつ統合的な役割を果たします。


航空経済学

航空輸送に関わるすべての設備と設備のために、これが基本的にサービス産業であるという事実を見失いがちです。航空会社は顧客のためにサービスを実行します-合意された価格で、顧客とその所持品(または貨物顧客の場合は製品)をある地点から別の地点に輸送します。その意味で、航空事業は銀行、保険会社、さらには理髪店のような他のサービス事業と似ています。顧客が支払ったお金の見返りに物理的な製品が提供されることも、後日販売のために作成および保存される在庫もありません。

航空事業(サービス業)の主な特徴

キャピタルインテンシブ

多くのサービス事業とは異なり、航空会社は始めるために店先や電話以上のものを必要とします。飛行機からフライトシミュレーター、整備格納庫まで、膨大な範囲の高価な機器や設備が必要です。その結果、航空業界は資本集約的なビジネスであり、効果的に運営するには多額の資金が必要になります。ほとんどの設備は、ローンまたは株式の発行を通じて資金調達されています。航空会社は、以前所有していたが他の誰かに売却してリースバックした機器を含め、機器をリースすることも増えています。航空会社がどのような取り決めを選択したとしても、その資本ニーズには一貫した収益性が必要です。

高いキャッシュフロー

航空会社は、時間の経過とともに価値が下落する高価な航空機の大規模なフリートを所有しているため、通常、かなりのプラスのキャッシュフロー(利益と減価償却)を生み出します。ほとんどの航空会社は、キャッシュフローを使用して債務を返済したり、新しい航空機を購入したりしています。利益とキャッシュフローが減少すると、航空会社が債務を返済し、新しい航空機を購入する能力が危険にさらされます。

労働集約的

航空会社も労働集約的です。各主要航空会社は、パイロット、客室乗務員、整備士、手荷物取扱者、予約代理店、ゲート代理店、警備員、料理人、掃除人、マネージャー、会計士、弁護士などの仮想軍隊を採用しています。顧客が個人的な注意を必要とするサービスビジネスであるという事実は変わりません。航空会社が毎日生み出している収益の3分の1以上が、従業員への支払いに使われています。従業員1人あたりの人件費は、業界で最も高いものの1つです。

高度に統合

規制産業としての長い歴史があることもあり、航空業界は高度に統合されています。

薄い利益率

これらすべての最終的な結果は、最高の時期であっても、利益率が低いことです。航空会社は、米国の業界全体で平均5%を超えるのに対し、長年にわたって1〜2%の純利益を上げてきました。

季節

航空事業は歴史的に非常に季節的でした。多くの人がその時期に休暇を取ったので、夏の数ヶ月は非常に忙しかった。一方、冬は休日を除いて遅くなりました。旅行パターンのこのような山と谷の結果、航空会社の収益も年間を通じて大幅に増減しました。このパターンは今日も続いていますが、過去ほど顕著ではありません。規制緩和以降の航空輸送需要の伸びにより、谷間は大幅に減少しました。

航空会社の収入-お金はどこから来るのか

米国の航空業界の収益の約75%は、貨物輸送業者からの約15%の乗客からのものであり、その最大のものは米国郵政公社です。残りの10%は、他の輸送関連サービスからのものです。もちろん、全貨物運送業者にとって、貨物は唯一の輸送収入源です。飛行機の腹で貨物を運ぶ主要な旅客航空会社の場合、収益の10%未満が貨物からのものです(多くの場合、はるかに少ない)。

旅客収入の大部分(約80%)は国内旅行からのものであり、20%は他の国の目的地への往復旅行からのものです。米国の航空会社が販売するチケットの90%以上が割引されており、割引は平均して全額の3分の2割引になっています。全額を支払うのは10%未満で、そのほとんどは土壇場のビジネス旅行者です。ただし、ビジネス旅行者の大多数は、旅行時に割引を受けます。比較的少数の旅行者グループ(年間10回以上の旅行を頻繁に行うマイレージサービス)が空の旅のかなりの部分を占めています。これらのチラシは、特定の年に飛行する乗客の総数の8%にすぎませんが、旅行の約40%を占めています。

旅行代理店は、航空券の販売において重要な役割を果たしています。業界のチケットの80%はエージェントによって販売されており、そのほとんどは航空会社が所有するコンピューター予約システムを使用して、スケジュールと運賃を追跡し、予約を予約し、顧客のチケットを印刷しています。航空会社は、販売されたチケットごとに旅行代理店に手数料を支払います。米国には40,000以上の旅行代理店があり、航空輸送のための小売店の広大なネットワークを提供しています。

同様に、貨物輸送業者は航空貨物スペースの大部分を予約します。旅行代理店と同様に、貨物輸送業者は航空会社サービスの独立した営業部隊であり、その場合は荷送人のために働いています。

航空会社の費用-お金の行き先

1999年に運輸省に提出された報告によると、航空会社の費用は次のとおりでした。

飛行操作-基本的に、燃料やパイロットの給与など、航空機の操作に関連するすべてのコスト-27%
メンテナンス-部品と労力の両方-13パーセント
航空機および交通サービス-基本的に、地上での乗客、貨物、および航空機の取り扱いにかかる費用であり、手荷物取扱者、ディスパッチャー、および航空会社のゲートエージェントの給与などが含まれます-16%
プロモーション/販売-広告、予約、旅行代理店の手数料を含む-13%
旅客サービス-主に機内サービスで、食事や客室乗務員の給与などが含まれます-9%
輸送関連-配達用トラックと機内販売-10%
管理-6%
減価償却費-設備およびプラント-6%。
人件費は、これらのカテゴリのほぼすべてに共通しています。全体として見ると、労働力は航空会社の運営費の35%、管理可能な費用の75%を占めています。燃料は航空会社の2番目に大きなコスト(総経費の約10〜12%)であり、旅行代理店の手数料は3番目(約6%)です。電子商取引を通じて顧客に直接販売することが増えたため、総コストに占める手数料コストは最近減少しています。もう1つの急速に上昇しているコストは、空港の着陸料とターミナルの家賃です。

損益分岐点の負荷係数

すべての航空会社には、いわゆる損益分岐点の搭乗率があります。これは、航空会社がそのコストをカバーするために、特定の利回りまたは価格レベルで販売しなければならないサービス中の座席の割合です。

収益とコストは航空会社ごとに異なるため、損益分岐点の搭乗率も異なります。コストの上昇は損益分岐点の負荷率を押し上げますが、航空会社のサービスの価格の上昇は正反対の効果をもたらし、それを押し下げます。全体として、近年の業界の損益分岐点の負荷率は約66%です。

航空会社は通常、損益分岐点の負荷率に非常に近い状態で運航しています。各フライトで1つか2つの座席を販売するだけで、航空会社の利益と損失の差が生じる可能性があります。

シート構成

航空機に座席を追加すると、コストに比例して追加することなく、収益を生み出す力が向上します。ただし、航空機の総座席数は、オペレーターのマーケティング戦略によって異なります。航空会社の顧客が低価格を好む場合は、座席数を最大化して価格を可能な限り低く抑えるように努めます。一方、ビジネスコミュニティで強い支持を得ている航空会社は、ビジネス顧客が快適さと作業スペースの向上のために割増料金を支払う用意があることを知っているため、座席数が少なく、座席数が多い大規模なビジネスクラスのセクションを選択する場合があります。 。ほとんどの航空会社にとって重要なのは、顧客の構成を満足させ、それによって収益性を維持するために適切なバランスをとることです。

オーバーブッキング

航空会社はフライトをオーバーブッキングすることがあります。つまり、同じフライトの座席よりも多くの乗客を予約します。

この慣行は、飛行、経済、人間の行動に対する歴史的な需要の注意深い分析に根ざしています。歴史的に、多くの旅行者、特に無制限の正規料金のチケットを購入するビジネス旅行者は、予約したフライトで旅行していません。自分のスケジュールが変更されたために、別のフライトを利用したり、別の航空会社を利用したり、旅行計画を完全にキャンセルしたりする必要が生じた可能性があります。多くの場合、航空会社への通知はほとんどまたはまったくありません。残念ながら、一部の旅行者は複数のフライトの座席を予約しています。

航空会社が予約を受けたすべての座席を販売すると、航空会社と顧客の両方が有利になります。航空会社の在庫は、各フライトの座席で構成されています。顧客が予約したフライトで飛行しない場合、その顧客の座席は未使用であり、他の業界のように将来使用するために在庫に戻すことはできません。これは航空会社の業務の生産性を損ない、もちろん生産性を向上させ、航空運賃の引き下げとサービスの拡大に貢献します。その結果、航空会社はフライトをオーバーブッキングすることがあります。

旅行者にとって重要なことは、航空会社が無計画にオーバーブッキングしないことです。彼らは特定のフライトの履歴を調べ、その過程で通常発生するノーショーの数を決定し、次にその特定のフライトをオーバーブッキングする量を決定します。目標は、オーバーブッキングをノーショーの数と一致させることです。

ほとんどの場合、練習は効果的に機能します。ただし、空席があるよりも多くの人がフライトに参加する場合、航空会社は人々に座席を放棄させるインセンティブを提供することがあります。無料チケットは、ボランティアが別のフライトで予約される通常のインセンティブです。

通常、航空会社が必要とするよりも多くのボランティアがいますが、十分なボランティアがいない場合、航空会社は無意識に乗客をぶつけなければなりません。これが発生するまれなケースでは、連邦規制により、航空会社は乗客のトラブルを補償し、代替の旅行手配を支援することが義務付けられています。補償額は政府の規制により決定されます。

価格設定

規制緩和以来、航空会社は他の業界の企業と同じ価格設定の自由を持っています。彼らは、顧客の需要と競合他社の価格の両方に応じて運賃と運賃を設定します。その結果、運賃は以前よりもはるかに急速に変化し、同じフライトの同じセクションに座っている乗客は、多くの場合、座席に異なる価格を支払っています。

一部の旅行者にとってこれを理解するのは難しいかもしれませんが、特定のフライトの座席は人によって価値が異なることを考えると、それは完全に理にかなっています。たとえば、友人への訪問を考えている人よりも、重要なクライアントを突然訪問する機会がある営業担当者にとっては、はるかに価値があります。快楽旅行者は、運賃が比較的安い場合にのみ旅行をする可能性があります。一方、営業担当者は、予約をするためにより高い保険料を支払う可能性があります。

航空会社にとって、運賃を設定する主な目的は、正規料金のチケットとさまざまな割引チケットの適切な組み合わせを提供することにより、各フライトからの収益を最大化することです。フライトの需要が弱いにもかかわらず割引が少なすぎると、飛行機は空席が多く地面を離れ、収益を生み出す機会が永遠に失われます。一方、割引が多すぎると、フライトがかなり前に売り切れてしまい、航空会社がより高い運賃を支払う意思のある直前の乗客を予約できなくなる可能性があります(別の収益損失の機会)。

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

スケジューリング

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Early 20th Century

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

専攻

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

オペレーション

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.


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